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在监理向项目管理转型中监理人的思考
来源:系统管理员   2014年03月14日 10:32

北京兴油工程项目管理有限公司吉林省分公司  欧兆爽

 

 建设监理制度的推行始于1988年。通过20余年的发展,我国的监理事业从无到有、从小到大,对提高工程质量、控制工程进度、有效利用建设资金发挥了重要的作用,收到了显著的成效。但是就目前的现状来看,我国的监理主要集中在项目的施工阶段,而不是项目的全过程。因此说这一制度仍显不成熟、不完善和不全面。有悖于当初引进监理这一理念的初衷,制约了我国监理行业与国际接轨的步伐,严重影响了我国监理行业的发展。

1  转型势在必行

11  转型符合各方需求

  随着社会的不断发展进步以及行业的专业化、集中化,为出资方提供高效全面的服务是在竞争中取得胜利的重要因素。就建筑行业而言,建设单位要的是建成后的“产品”,注重的是“产品”的使用。对此,建设单位组建的人员应该是对企业“产品”建成后使用的专业人才。在建设过程中需要的项目管理型人才中,同时具备以上两方面的人才实在太少;而要用两套队伍的话,就会造成人才资源的浪费。在项目建设期造成生产管理人才的闲置,而在建设完成后的生产期建设项目管理人员就无所适从。因此,建设单位就要有效地利用社会资源进行整合,聘请专业的项目管理人员进行项目建设期间的管理。

 现今的监理行业,大部分集中在项目的施工过程,对整个项目的建设不能进行全面的控制,无法真正地以“业主管家”的身份出现在工程的建设中,为业主提供高效和全面的项目管理服务。监理在工程建设过程中的取费,也因为建筑市场的不规范性和市场的竞争激烈而越来越低。以上反映出,现今项目建设中存在的矛盾将不适应未来的环境。

12  转型符合国家产业政策

 建设部于2003年印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,2004年印发了《建设工程项目管理试行办法》,2005年又颁布了《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》,20102月发改委颁布了《工程咨询业2010-2015年发展规划纲要》。建设部《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30)指出:“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”

 因此,.转型成为了发展的必然趋势,而身为建设工程的一线人员,应该如何改变自己而去适应转型,为转型的成功提供正能量,成为了我们监理人员应该思考的问题。

2  监理人的思考

  面对这转型的必然趋势,我们监理人如果墨守成规、不求进步发展,就必将被时代淘汰。立足现在展望未来,我们要不断地鞭策自己努力向前发展,不断地适应这一趋势所带来的新的变化,不断地提高自己。

21  依据的转变

  对于面临的转型,我们只有熟知前后的不同才能发现自己的不足,才能求稳定、求发展。首先从定义上找不同。监理:独立的第三方,依据相关准则(包括约定条款),对事件过程进行监察、评议、纠偏和控制。项目管理:运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、智慧、协调和控制等专业化活动。从两个名词的定义上不难看出,项目管理的业务范围要远大于监理的业务范围。两者都要有所依据,但依据是有所不同的。监理依据的是GB 50319--2000《建设工程监理规范》,项目管理依据的是GBT 502362006《建设工程项目管理规范》。

22  补弱增量

 就目前国内的监理而言,对于项目前期的合同管理几乎是空白,“三控”中的投资控制是薄弱点。我们要把自己的强项继续发挥出来;对于由于客观条件导致的薄项,我们要通过培训、考察、自学等形式去努力填平,并且逐渐地使之成为我们的强项。此外,对于监理而言,项目管理增加了过去不曾有的内容,包括项目的策划、勘察、设计、采购及资源的管理等。这就要求我们必须全方位地为业主服务,辅助业主做好项目前期的各项策划;不但要能读懂图、会执行设计等相关文件,而且还要做到能参与设计、能提出合理化的建议;勘察过程中能起到良好的指导作用;促进采购过程的系统合理化。使项目的勘察、设计、施工、咨询服务等各项工作的计划、组织、指挥、协调和控制得以有序进行,使资源管理对项目所需的人力、材料、机具、设备、技术和资金的计划、组织、指挥、协调和控制有效化。为此,我们要不断学习专业知识,不断增加自己的知识面;借鉴项目管理的成功经验,增强管理能力。

23  综合全面

 项目管理需要的不是单一的人才,而是全面的专业性人才。项目管理是对项目建设期间的全面管理,包含了整个建设期间的全部任务。对于管理人员而言,专业与专业之间以及专业的各方面控制管理,都需要有良好的素质支撑。

 与项目监理过程的管理相比较,项目管理增加了投资项目的机会研究、编制项目建议书、编制初步可行性研究报告、编制可行性研究报告、项目定义和招标代理等项目建设前期需要提供的服务,以及项目建设完成后期的考核评价和回访保修服务。因此,项目管理对我们管理人员提出了更高的要求。全面掌握整个项目管理的理论和技能,成了对我们的基本要求。那些从监理控制管理延伸出来的范围,对于监理来说就是新的领域,就需要我们进行全面地学习与研究。

 虽然沟通和协调在工程建设的各个管理模式中都是必不可少的,但项目管理中的沟通协调难度在诸多管理模式中是最难的。它需要沟通、协调的单位甚多。包括项目前期的地方政府,设计期间的设计单位,施工期间的承包单位,采购部分的供应商等。需要沟通、协调的数量增加了,难度随之也增大。加强此方面的能力、全面掌握各个方面的专业化术语及流程,不断提高自身的目标,是尤为必要的。

24  细化管理

 项目管理不但管理范围全面,还要求我们所提供的管理服务更加精细化。简单举例,在工程监理中的安全管理作为一个方面,涵盖了职业、健康、安全、环保的全部;而在项目管理中,对安全管理的各个方面细化成为并列的独立管理项目,进而说明了项目管理的专业化、规范化、精细化。在安全意识及管理日益提高的今天,做好安全管理是首当其冲的。在管理过程中,我们要做到人人懂安全、人人管安全、人人保安全。在项目管理中列有“项目风险管理”一项,要求我们要对项目风险进行的识别、评估、响应和控制等活动,进行有效的管理。

3   

 面对未来的挑战,作为监理人,我们要不怕困难,勇于挑战,全面、系统、综合地提高自身的素质。以便在转型后能够尽快地适应项目管理的工作,成为一名合格的项目管理者。不断地思考,不断地学习,不断地改进,不断地发展。(摘自《建设监理》2013年第1期)

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