中外天利（北京）工程管理咨询有限公司    叶向阳

 

Partnering模式最早起源于20世纪80年代的美国，是一种在充分考虑项目建设参与各方利益的基础上确定工程项目总体目标的一种新型的项目管理模式。Partnering模式作为一种先进的管理方法，在国外已经得到了广泛应用，在保持项目各方友好和谐、减少索赔与诉讼、缩短工期、降低工程造价、提高工程质量等方面效果显著。然而，目前Partnering模式在我国工程领域却并未得到广泛运用。本文通过研究Partnering模式在我国的应用价值及适应空间，提出在我国推行Partnering模式的建议和应注意的问题，希望能探索出一条既能发挥Partnering模式的优势又符合我国国情的项目管理新路子。

1．Partnering模式在我国的适用空间

（1） 建设项目类型适用空间分析

《招标投标法》（1999）第三条规定我国工程建设中必须进行招标的项目范围：（1）使用国际组织或者外国贷款、援助资金的项目。而在法律规定的范围之外，还存在有大量的不必要或者不适宜采用公开招标或邀请招标的建设工程，如军事工程或者工期较紧的工程等。（2）大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益以及公众安全的项目；（3）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；这些不需要进行公开招标的工程项目，既可以采用公开招标或者邀请招标的形式，甚至也可以采用议标的形式，这也就给Partnering模式在中国的发展留下较大的项目空间。

通过对Partnering模式本身的分析研究可以发现：Partnering模式特征和理念等特点决定了它主要适用于以下四类工程：（1）复杂性、专业性较强的建设工程；（2）业主长期有投资活动的建设工程；（3）国际金融组织贷款的建设工程。（4）不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；我国目前正处于基础设施建设的高速增长时期，全国各地的高速铁路、高速公路以及城市地铁的建设量巨大，工程建设复杂性、专业性以及建设周期均较长，这些项目特点都符合采用Partnering模式的项目类型。另外，我国房地产市场蓬勃发展，大量的开发商都有长期的工程项目建设计划，也比较适合Partnering模式的引入和发展。

（2）建筑业法律法规适用空间分析

部分学者认为由于Partnering模式大部分采用邀请招标和议标的形式选择合作伙伴，但自2000年起，招投标法第十条明确规定我国的工程招投标方式只包括公开招标和邀请招标，除了不适合招标的或限额以下的项目外，所有的工程项目都要进行招标发包，而邀请招标的形式在国内目前还较少采用，这就给Partnering模式在我国的推广造成很大的障碍，因此认为Partnering模式在我国适用空间较小，不适合在我国建筑行业推行。

但是，笔者认为Partnering模式在我国仍有较大的法律法规适用空间。首先我国现行的《中国人民共和国建筑法》（1997）第四条规定：“国家提倡采用先进技术、先进设备、先进工艺、新型建筑材料和现代管理方式。”本条对于“现代管理方式”的研究和运用是提倡和支持的，而Partnering模式作为国外较为先进且运用较为成熟的项目管理模式也是应当得到提倡和鼓励的。同时《建筑法》第十六条规定“建筑工程发包与承包的招投标活动，应当择优选择承包单位”[4]。“择优选择承包单位”体现招投标活动的本质属性，通过选择优良的合作伙伴保证项目建设目标的顺利完成。这与Partnering模式的理念和完全一致的。《招标投标法》（1999）的立法目的是“保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量”，而Partnering模式的理念是充分沟通、相互信任、互相合作共同解决项目建设过程中出现的各种问题，保证项目建设各参与方利益的实现，实现各方共赢，同时保证工程总体目标包括质量、进度、投资控制的良好实现，两者的目的、宗旨和理念都是非常契合且统一的。

2．Partnering模式在我国的应用价值

Partnering模式的特征主要有：出于自愿、高层管理者的参与、Partnering协议不是法律意义上的合同、信息的开放共享[1]，核心理念包括有信任、承诺、协同、理解、关心、相互依存、共同发展等。笔者认为Partnering模式特征和理念等特点决定了它在我国的应用价值主要体现在以下几个方面：

（1）运用Partnering模式可以有效降低各参与方的项目风险。

引入Partnering模式后，项目建设各参与方之间是相互信任的合作伙伴关系，各方之间利益共享风险共担，因此可以有效控制参与各方的风险。比如：设计方在获得合理利润的情况下，会尽量优化设计，为业主方降低工程造价；承包商也会采取各种措施如“早期警告”措施等为业主降低工程造价，避免业主的投资失控风险；业主方会充分考虑工程的复杂性和不确定性，对于工程的变更或者材料价格的波动等给承包商带来的损失予以适当补偿，也就避免的承包商的不确定性风险及材料涨价风险等。

（2）运用Partnering模式可以有效的控制项目总体目标。

Partnering模式对工程项目总体目标的控制主要体现在三个方面：有效控制工程总投资、有效缩短项目工期、提高工程项目质量水平。在工程总投资控制方面，美国建筑业协会（CII）的调查结果表明：采用Partnering模式的项目总投资与合同价相比平均节约了8%，设计费用平均降低了10%，承包商的利润平均提高了10%。产生这些效益的主要原因是Partnering模式的引入使得项目建设各参与方在建设工程中实现各方资源共享，充分有效的沟通，加强相互合作意识，提高工作效率；通过充分的沟通使得设计方案更加合理，减少设计变更的可能性，项目参与各方都获得较好的投资收益。

在项目进度和工期控制方面，根据美国建筑业协会（CII）的调查，Partnering模式的引入使得项目总工期与计划总工期相比平均缩短7%[2]。采用Partnering模式后，项目参与各方之间可以实现充分有效的沟通，项目建设进度信息完全共享，各方可以根据所掌握信息做出及时准确的决策，比如供货商可以根据其他各方的情况精准的制定材料、设备供应计划，用以保证项目建设的顺利进行。另外，由于Partnering模式下项目各方有共同的项目目标，工程争议和冲突事件较少发生，这也会对工程建设进度产生积极的影响。

在工程质量控制方面，美国建筑业协会的调查结果表明运用Partnering模式对项目的工程质量平均提高了96%。因为Partnering模式是试图在项目各参与方之间建立一种互相信任、利益共享风险共担的长期合作伙伴关系，工程建设各参与方都非常重视工程项目质量目标的实现，希望能给业主方和其他项目参与方留下好的印象，在后续工程项目建设中可以继续合作以获取长期的可持续利益。

（3）运用Partnering模式可以大幅减少工程冲突和索赔事件的发生。

传统的工程施工合同是建立在当事人双方合同对抗的基础上，承包商在投标报价阶段就分析预测可能发生的工程变更和相关索赔事件，并以此为基础制定报价策略，通过“低价中标、索赔获利”的方式获取利润。这种方法很容易造成业主和承包商之间的互不信任，降低双方的之间的信任度，且双方还需要耗费大量的人力、物力以及财力来应对索赔与反索赔，这会严重影响项目的正常实施，对项目的总体目标控制较为不利。

而在项目建设中引入Partnering模式，可以使项目各方之间形成利益共同体的组织结构，实现利益共享；同时通过冲突处理机制来及时有效的处理各种工程争议和冲突，这样就能够加强项目各方之间的相互信任和合作，有效减少工程冲突和索赔事件的发生，保证项目总体目标的顺利实现。

E Larson（1995）通过对280个工程建设项目进行实证研究，主要分析了中标价格对Partnering模式的影响；研究结果表明无论是项目低价中标或非低价中标均不影响Partnering模式的成功实施[3]。Veronica和Khalid从索赔影响的角度出发研究，通过调查得出实施Partnering模式的项目仅有29%发生索赔，而没有采用Partnering模式的项目则100%发生了索赔，由此可以证明Partnering模式在减少索赔方面的效果显著。

3．我国推行Partnering模式的建议

Partnering模式作为一种新型的项目管理模式，在国外已经得到了广泛运用并取得显著成效。在我国，大部分建筑行业从业单位和个人对Partnering模式尚不熟悉，普遍缺乏Partnering项目管理经验，而且Partnering模式与我国现行的建设法律法规之间也并不是完全兼容，因此在我国推行Partnering模式仍然存在大量障碍和阻力，必须遵循“由易到难，由点到面，循序渐进”的实施策略。

政府相关建设主管部门应该率先组织条件成熟的地区或者项目进行试点研究，在积累成功经验的基础上进一步加大推广力度，增加试点数量，通过大量试点的探索与研究总结，得出适合我国国情以及工程建设领域现状的Partnering模式本土化实施机制，最终将Partnering模式引入我国工程建设管理领域，提高我国工程项目管理水平。具体步骤分为三个阶段：研究学习阶段，项目试点阶段，示范推广阶段。

（1）示范推广阶段。示范推广阶段的主要任务是在试点项目获得成功的基础上，将Partnering模式在全国范围或者区域范围内进行示范推广。运用项目试点阶段研究得出的Partnering模式本土化实施流程和相关机制指导推广项目的实施，并在推广项目实施的过程中，不断对Partnering模式的实施效果进行反馈，促进Partnering模式的改进和完善。

（2）项目试点阶段。在此阶段，应首先选择适合采用Partnering模式的项目进行试点，比如业主有长期投资活动的建设工程项目即大型房地产开发商的住宅建设系列项目等，并在试点过程中邀请国外具有丰富Partnering模式项目经验的咨询公司或者承包商参与，让国内的业主方、施工方、设计方在工程建设的具体实施过程中进行探索和学习，通过实践获得Partnering管理模式的项目经验。在试点项目取得成功后，将成功经验在更多的试点项目尝试适用，不断积累各种类型各种项目条件下的Partnering模式项目经验。

通过试点项目的经验积累，重点研究和探索出适合我国运用的Partnering模式本土化实施流程和相关管理机制。比如：研究出Partnering模式下适合我国法律法规体系的承包商选择方式及评标方法；建立适用于Partnering模式的工程建设合同范本；建立适用于Partnering模式的冲突处理机制以及利益分配机制等。

（3）研究学习阶段。

这一阶段首先要加强Partnering模式理论和国外相关应用情况的研究。对Partnering模式的定义、特征、核心理念、适用范围以及Partnering模式的组织结构、实施流程、关键成功因素等进行系统深入的研究；同时对Partnering模式下的组织机制、管理制度体系及关键机制如利益分配机制、冲突处理机制等做大量细致的研究；另外还需要对国外的相关建设法律法规体系、工程建设合同体系以及Partnering模式应用成功案例等做重点研究，尽量全面、准确的理解Partnering模式的内涵和国外运用Partnering模式的成功原因及可供借鉴的项目经验。

其次，政府可以邀请国外的Partnering管理方面的专家学者、科研组织及具有丰富Partnering模式项目经验的相关公司在我国举行专题交流研讨会，并邀请国内相关研究领域的专家、国内大型房地产开发商以及大型承包商等单位参与讨论会。通过与外国专家和公司的面对面交流，充分的沟通，有助于国内学者和相关公司单位更准确理解并掌握Partnering模式的内涵以及Partnering项目的运作方式。  另外，对于有意愿实施Partnering模式的单位可以进行针对性的专项培训，学习Partnering模式的管理理念和操作实务，增加Partnering项目实战经验。

4．推行Partnering模式应注意的问题

Partnering作为一种新型的工程项目管理模式，起源并兴起于市场经济较为发达的国家和地区，大多为资本主义国家[5]。这些国家与我国在经济体制、法律法规体系、诚信体系、社会文化、项目管理理念以及价值观方面均存在较大的差异，因此在Partnering模式的推广过程中应注意由于  这些差异可能导致的相关问题。主要问题如下：

（1）在Partnering模式实施条件不成熟或者不适合采用Partnering模式的项目上盲目推行Partnering模式。Partnering模式的特征和理念等特点决定了它主要适用于几类特定的工程项目，如复杂性、专业性很强或业主有长期投资的工程项目等。如果在适合采用Partnering模式项目类型之外的项目上推行Partnering模式，反而会增加项目管理的复杂性，大幅增加交易成本和管理成本，降低建设项目各方的工作效率，不利于项目总体目标的顺利实现。另外，如果项目采用Partnering模式的实施条件不成熟，比如Partnering模式的应用并没有得到项目各方或某几方高层管理者的支持等；这样会导致在Partnering模式的实施过程中遇到各种各样的问题，比如项目中出现的争议和冲突得不到及时有效的解决，各方之间难以建立牢固的信任关系等，这些都会对Partnering模式的实施效果造成影响，部分因素甚至会导致Partnering模式的失败。

（2）项目建设各参与方的合作尺度问题。Partnering模式强调团队成员之间的充分信任、相互合作，提倡各方“共赢”，这样国内企业在参与Partnering模式的项目建设合作时，可能会出现两方面的问题：一方面是项目各方之间“合作不够”；另一方面就是各方之间“过度合作”问题。“合作不够”就会导致各方之间不能完全实现信息资源的共享，不能进行充分有效的沟通，而Partnering模式的成功关键因素（CSFs）则包括信息资源共享以及充分有效的沟通机制，所以如果团队成员之间合作不够，会严重影响Partnering模式的实施效果，甚至会导致Partnering模式的失败。同样，“过度合作”也不利于Partnering模式的实施。“过度合作”会导致团队成员之间互相迁就妥协，降低合同条款的约束力和权威性，模糊合作各方的权利、义务和风险责任等，也不利于项目各方之间建立良好的风险利益分配机制，长远来看，不利于Partnering模式的健康运作和项目总体目标的顺利实现。

（3）对Partnering模式基本原理、概念以及理念等的理解不够透彻，导致参与Partnering模式项目时产生概念上的偏差。比如：对Partnering模式倡导的团队共同目标以及长期合作机制，误理解为“搞关系”，对于Partnering模式下团队成员之间的充分沟通、相互信任机制与工程招投标过程中存在的“暗箱操作”相混淆，扭曲Partnering模式的实质，导致Partnering模式推广的失败。

（4）项目建设各参与方之间缺乏学习和持续改进机制。 Partnering模式的实施一个动态过程，强调建设项目各参与方之间相互学习，并根据项目建设的实时情况及时反馈，以便对现有模式进行改进和完善，使之更适合项目团队组织之间的运作，

在国内引进Partnering模式时，如果只是一味学习国外的Partnering模式实施流程、模式和运行机制等硬性内容，将国外的成功经验全盘引入，在项目实施之初就制定相关的Partnering模式实施制度措施，并在项目管理的过程中一贯到底，而不根据实际的项目建设实施情况、Partnering模式的实施效果情况等对Partnering模式的相关制度、机制等加以修改、完善和补充，这将会导致Partnering模式实施的“僵化”，减弱Partnering模式的实施效果，影响项目总体目标的实现。

总之，Partnering模式作为一种在国际上得到广泛应用并且成效显著的新型项目管理模式，在我国建设领域有极大的发展潜力和应用价值。将Partnering模式引入我国工程建设领域，可以进一步完善我国工程项目管理理论，促进我国项目管理水平的发展和提高，最终实现项目建设各参与方共赢，实现企业以及整个行业的健康可持续发展。