——以某机场航站楼建设项目为例
上海建科工程咨询有限公司 杨学英
0 引 言
随着我国建设市场的发展，监理只局限于项目施工阶段以质量、安全管理为主的服务，已不能满足客户的实际需求。监理行业风险越来越高、市场竞争激烈、人才流失严重等发展障碍，也要求监理企业必须实现可持续的转型发展。在监理企业的转型方向上，丁士昭先生曾指出：“项目管理是一条很好的路。”但在现阶段，与监理企业有明确的法律地位、有强制性的监理委托要求、有明确的取费标准相比，我国工程项目管理的法律地位不明确，相关法律法规和政策还不健全，相关文件在推动项目管理市场的形成、明确项目管理的服务标准、保障项目管理的合理取费等方面的力度还不够。另外，工程项目管理服务是智能化的高端咨询服务，涉及到技术、经济、管理等多专业领域。决定项目管理服务质量高低的关键因素之一在于：企业是否拥有掌握上述知识与技能、工程经验丰富的人才，项目管理人员管理素质和水平的高低决定了项目管理的服务效果。我国目前的大型监理企业尽管可能具有众多大项目的监理经验，但监理从业人员在主动的管理思想、高水平的管理技能及管理艺术上还很欠缺。
在这一转型发展过程中，监理企业有意识地在项目监管中采用监管一体化服务模式，是实现监理向项目管理平稳发展的有益实践。
1 监管一体化模式的概念、特点及应用方式
1.1 监管一体化模式的概念
监理+项目管理(简称监管一体化)模式是监理在提供施工监理服务时，以主动的项目管理理念、科学的管理方式，使用先进的管理工具，配合和协助业主进行工程实施前瞻性的策划、编制系统性的计划；在实施过程中通过动态控制、协调参建各方做好项目的进度、投资，质量、安全管理等工作，实现项目的各项目标。
1．2 监管一体化模式的特点
与施工阶段以质量、安全管理为主的施工监理对比，监管一体化模式主要有以下特点。
(1)监理在项目组织体系中处于重要地位，是参建各方信息汇总及协调管理的枢纽。
(2)要求监理以主动、系统的管理思想开展监管工作，从业主角度统筹考虑项目各目标的冲突，寻找最优途径保障项目目标体系的实现；
(3)根据项目实际需求，监理工作范围从以质量、安全及现场监管为主向项目实施策划、计划以及实施过程系统动态控制延伸，真正做到“三控、两管、一协调”。
(4)协调管理对象从以施工单位、材料设备供应商为主向项目全过程参建单位扩展。
(5)采用科学的管理方式，使用先进的管理工具，具有一定的管理艺术才能，高效地处理工程复杂的技术及管理问题。
1．3 监管一体化模式的应用方式
根据项目特点、业主需求、监理项目部人员能力等情况的不同，监管一体化模式目前在项目中主要有两种应用方式。
1．3．1 以施工监理服务为主，以项目管理增值服务为辅的监管一体化方式
这类项目一般为大型监理项目，有技术及管理难度。服务合同为施工监理合同，监理取费合理，可以保障监理企业派驻具有较高管理水平和技能的人员开展增值服务。业主直接进行项目管理，有一定的项目管理能力和管理经验但专业管理人员欠缺，需要监理辅助其开展项目管理工作。监理项目部在施工监理及项目管理工作上的分工无明晰的界面，监理人员在日常工作中均以项目管理的思维开展监理工作，辅助业主做好项目决策，做好项目实施的监督管理及参建各方的协调管理，真正起到“三控、两管、一协调”的作用。
1．3．2 以分别提供项目管理和施工监理服务的监管一体化方式
这类项目的业主一般无工程建设管理经验，除了项目决策，日常的工程管理工作由项目管理及监理承担。项目管理服务和施工监理分别签订项目管理合同和施工监理服务合同。项目管理和监理有比较明确的分工界面。监理企业充分调动各种资源，为业主提供决策建议，以业主角度对项目实施全过程、全方位管理，动态处理项目实施过程中的各种问题，确保项目各项目标的实现。
2 某机场航站楼监管一体化的实践
2．1 项目概况及特点
某机场T2航站楼工程是一个枢纽型航空港。工程占地面积13．51万?O，建筑面积29．62万?O，其中地下部分44445?O、地上部分251 795?O。T2航站楼位于现有丁1航站楼以南、现有滑行道系统以东；中央大厅约19万?O，D、E、F、G指廊和左右联廊约11万?O，包括站前广场、能源中心、与能源中心相连的通风地沟、出风口等工程。施工工期36个月。
T2航站楼工程施工期间与周边紧邻工程存在众多技术与现场协调界面，主要包括：
(1)与运营中的Tl航站楼和机坪的界面；
(2)大厅(一6．5m标高)与地铁连通的交通换乘界面；
(3)与地铁东侧的城际铁路车站的界面，城际铁路车站与本工程大厅拱脚基础和上部结构施工存在现场协调关系；
(4)本工程施工还必须满足不停航施工要求，T2航站楼北面为运营中的T1航站楼，西侧、北侧为已建机坪，均需进行保护。
项目业主方机场集团设建设工程指挥部管理该项目、部分人员参与过十几年前l期航站楼的建设，有一定经验，但各部门人员的专业技术及现场管理能力不足。
2．2 监管一体化实施的组织保障
考虑到项目的复杂性和实施难度，业主希望委托有航站楼工程监理经验的单位，在提供施工监理服务的基础上，提供一定的增值服务。因此，业主通过公开招标，委托我司及当地一家大型工程监理企业作为联合体参与项目的施工监理工作。当地的合作监理方是当地一大型国有综合性设计单位的下属单位。该设计单位承担了本T2航站楼项目的施工图设计工作；我司则具有多个国内大型航空港建设管理的经验，拥有一批具有丰富的航空港监理经验的专家型人才。两家监理企业强强联合，高度重视该项目，分别派出了专业齐备、技术及管理经验丰富的人员组成监理项目部。我司派出的项目总监曾承担过两个大型航空港的监理工作，技术及现场管理经验丰富。为加强项目管理团队的力量，由项目管理博士作为副总监协助总监，牵头负责项目管理工作。监理项目部根据专业及管理区域设项目管理组、测量组、土建一组、建二组、钢结构组、幕墙组和信息管理组，从组织架构上保障监管一体化服务的效果。
2．3 监管一体化的实施过程
2．3．1 建立各项规章制度，确保工程安全、质量、投资受控
在项目施工的前期，现场剩余既有建筑物的拆除、地下管线的排障，与打桩、基坑开挖同时交叉进行。不同工作施工进度的协调、现场施工场地的安排，仍在使用的重要的地下管线的保护工作，给施工监管工作带来了很大的难度。为了有序管理及避免施工风险事件的发生，项目管理组协调机场运营生产部门、建设指挥部、施工总包单位，共同制定了《T2航站楼工程项目管理规程》、《地下管线探测工作管理办法》、《动土安全施工管理办法》、《施工总包管理规定》、《T2航站楼上程监理工作协调管理办法》等管理规定。在施工过程中，制定了《工程变更管理办法》、《新增材料及设备确认规定》、《费用支付规定》等管理文件，明确了管理要求。在施工后期，制定了《土建、安装、装饰装修工作面移交及保护规定》、《各专业施工质量验收管理规定》等文件，确保了顺利施工。这些管理制度梳理了管理流程和要求，有效地规避了施工的安全管理，质量控制和投资控制的风险，提高了工作效率。
2．3．2 编制各级计划体系及过程动态调整，保障项目有序、高效地推进
在项目初期，项目管理组分析了国内几大机场航站楼的进度控制体系，结合本项目建立了里程碑节点计划、工程总进度计划和施工进度计划三级进度控制体系。为了保障工程的进度目标受控，项目管理组联合指挥部、设计单位和各施工单位组成了进度控制小组，共同进行编制计划、每周进度控制信息反馈、计划调整及落实。
进度控制工作在施工过程中受到了许多不确定因素的影响。如前期拆迁及地下管线排障工作与T1航站楼正常运营的矛盾问题；在航站楼基坑开挖方案已定、部分区域地下工程已施工的情况下，政府决策楼前高架下的地铁土建施工要同期完成的影响；施工后期幕墙玻璃厂家生产供应不能满足施工需求等。在施工过程的几次大的进度调整中，进度控制小组使用Project软件分析相关工作的搭接关系，计算工作时差，模拟进度调整对相关进度目标的影响，确定最佳调整路线。根据调整计划，在进行控制过程中及时协调相关单位、及时向各方反馈执行信息，进行动态控制，确保了总进度目标的实现。在有序的控制下，工程实现了按原定目标完成的效果。
2．3．3 组织重大技术方案论证，采用技术经济分析、风险控制技术等方法优化工程变更方案
在基础施工阶段，城际铁路车站与航站楼基坑同期开挖。铁路车站基坑深达21m，航站楼基坑深达11 m；两个基坑相邻外边界最近处只相距12m，项目实施风险大。前期场地拆迁滞后使得两个项目的施工区域交叉界面多。如何做好相互保护是个大问题。项目管理组协调两家投资主体单位、两家设计院及相关专家召开基坑施工保护论证会，分析各种施工风险影响因素，提出技术经济可行的施工方案，．以确保工程安全。
在工程发生变更时，组织设计院与施工单位进行技术方案论证。通过做样板段、样板部位节点的方式检验施工的可行性；对变更方案进行多方案技术经济分析，分析方案对进度、投资等的影响，选择最优方案。
2．3．4 协调管理参建各方，以合作共赢理念、务实进取工作风格获得各方工作支持
该航站楼项目土建分为2个标段，钢结构屋面工程2个标段、机电安装工程3个标段、装饰装修工程4个标段、机场弱电工程1个标段，施工高峰期有40多家施工、供货安装单位在场施工；同时还需协调城际铁路相关单位。协调工作量巨大。在机场指挥部充分授权的前提下，监理项目部内部各组紧密配合，以工程目标为导向，在协调各方工作时，引导各方以“共赢”理念处理施工冲突问题，建造“充分尊重、相互理解、紧密配合”的协作氛围。尤其在施工后期各方都在抢工作面，抢工期的情况下，通过监理的务实协调，各方仍能互相理解、和谐地共同推动，实现各方目标的完成。
2．4 监管一体化模式在该项目应用的效果
(1)在项目前期，因业主人员不足、工作管理制度不全、现场各区域场地施工条件不同，项目实施的推进难度大。监理利用其丰富的大型机场航站楼实施的经验，协助业主编制管理制度、明晰管理线条、制定不同层级的工作计划，预先分析项目各阶段可能出现的管控重点和难点，其积极、主动的工作态度、丰富的专业知识和经验，赢得了业主的信赖。
(2)在项目实施过程中，面对各种突发情况，监理都能急业主所急、想业主所想，积极出谋划策并落实执行。监理以积极主动的工作态度、专业高水平的服务质量、务实的管理及问题处理风格，使业主感到监理是其专业的助手，监理的监管工作是其管理的延伸。监理与业主的紧密配合、业主对监理的充分信任和授权，有效地弥补了业主管理力量的不足，监理的监管一体化服务使业主受益、使项目受益。
(3)监理作为各参建单位协调管理的“枢纽”，在协调管理中与各参建单位共创“合作、共赢、和谐”的项目文化。在项目实施中出现不同参建主体利益冲突，监理进行协调时，各单位都能以“最有利于项目目标的实现”为准则，适当谦让。这样的项目文化在项目施工后期的作用明显，各单位在大量工作面交叉、都在抢进度时，仍能紧密配合、群策群力、各自挖掘潜力，使项目按期竣工。
(4)两家监理联合体单位在项目实施的3年中，互相取长补短，建立了良好的合作关系，锻炼了项目管理及监理人员的专业能力和管理素养，为企业的发展培养了人才。
3 监管一体化模式的应用展望
监管一体化服务模式是提升监理服务水平，引导监理人员转变被动思维方式，向前瞻性策划、系统性计划、过程动态控制、积极主动协调的工作方式转变的有益探索。在目前项目管理市场不成熟、相关政策不完善、取费不规范的情况下，监管一体化服务模式是既能降低监理项目财务风险，又提升服务水平、锻炼人才队伍的一种较好的途径。大型监理企业向项目管理企业转型是必然趋势。监管一体化的创新应用将丰富项目管理的服务方式，推动监理和项目管理的发展
